Problemas da Empresa Familiar

[pullquote]Ser filho do dono não é fácil numa empresa familiar.[/pullquote]

Se você trabalha numa empresa familiar, leia com atenção.

Se você é filho de um empresário, mais ainda.

Se você é um empresário que está pensando em deixar a empresa para seu filho, leia com ainda mais atenção. Este artigo é de 1972, um trabalho para o primeiro curso de Family Business, realizado pela Harvard Business School que eu cursei. Eu, Nathaniel Rothschild, Bob Winberg, e outros filhos de biliardários. Pobre mesmo era somente eu.

Quantas vezes você já sonhou com a morte de seu chefe?

Agora, imagine este mesmo sonho na cabeça do filho de um grande empresário, onde o chefe é também o seu pai.

Um sonho destes termina em dois anos de análise de divã na certa, sem muita chance de solução.

Veja este patético bilhete do filho de um empresário americano, antes de finalmente se suicidar.

“Pai, deixe-me brincar com empresas de minha criação. Não me forces a tocar a sua empresa pois seria a nossa destruição.”

Não tenha muita inveja de filhos de milionários, que a vida deles não é nada fácil, ao contrário do que se pensa.

Basta olhar para a cara do Príncipe Charles para ver a infelicidade estampada. A situação de um filho com 45 anos, trabalhando na empresa do pai, não é muito diferente.

Por isto, “De pai para filho” é um lema cada vez mais difícil de se manter hoje em dia.

As forças que existem para impedir a continuidade da empresa na família são inúmeras, e poucas serão as empresas que poderão manter esse lema e, ao mesmo tempo crescer como uma empresa sadia. Isto não quer dizer que a empresa familiar é uma instituição fadada à extinção, pelo contrário.

A proliferação de fontes de capital e financiamento tem auxiliado, como nunca, a criação de novos empresários que deverão ler este artigo a fim de não se desiludirem com os filhos que os seguirão, ou não.

Na empresa, a relação pai-filho é fundamental para a sua preservação.

As relações entre pais e filhos já são complexas hoje em dia no contexto normal.

Os filhos de hoje são mais bem informados, possuem uma maior gama de relações com outros adultos e, via de regra, são mais maduros.

Os pais de hoje proveem de uma educação rígida, de um mundo em rápida mutação e de uma sociedade ocidental que não respeita os idosos como as culturas orientais. Se reduzir o conflito de gerações já é difícil, imagine introduzir mais uma variável nessa relação: a de subordinado-patrão.

Um pai patrão.

As forças que interagem contra uma relação adequada entre pai e filho são complexas. A literatura da relação pai e filho é vastíssima, a psicologia analítica está quase que exclusivamente baseada nela.

Vamos restringir a quatro conceitos interessantes:

1. Aspirações do pai com relação a si mesmo.

2. Aspirações do pai com relação ao filho.

3. Aspirações do filho com relação a si mesmo.

Aspirações do pai com relação ao próprio ser.

A imagem que um pai faz de suas aspirações é denominada seu Ego Ideal.

É a imagem de onde ele gostaria de chegar num futuro mais ou menos distante.

Considerando a força de vontade do pai, que normalmente é elevada, na sua capacidade em montar um empreendimento, é razoável se supor que o pai possui um Ego Ideal bem definido e ambicioso.

Ele sabe o que quer e seu desejo de chegar lá é bem forte. Tanto é que conseguiu.

Pouco tem sido pesquisado sobre a constituição psíquica do empresário em geral. Defini-lo como um agente econômico, maximizador de lucros ou um perseguidor do vil metal é uma explicação simples demais, da mesma forma que o são outras definições unidimensionais.

O empresário é, por excelência, um indivíduo que possui metas elevadas.

Ele está constantemente redefinindo o seu ideal, colocando-o em níveis cada vez mais altos que então tenta alcançar. (Vamos ser honestos, se você tivesse 2 milhões de dólares: você se aposentaria numa ilha em Angra dos Reis ou arriscaria tudo para tentar conseguir 4 milhões de dólares?)

O indivíduo que opta pela segunda alternativa deve ter alguma outra motivação bastante forte que poucos de nós entendemos.

Muitos chamariam este indivíduo de louco.

Isto explica porque tantos capitães de indústria têm tanta dificuldade em se aposentar, para o desespero de seus filhos com 55 anos.

Isto significaria admitir derrota.

Erick Erikson, um psicólogo renomado da Universidade de Harvard, possui um modelo de desenvolvimento humano que ajuda a elucidar o pai-patrão.

Um dos estágios de desenvolvimento de interesse neste caso é o que ele chama de Integridade versus Desespero.

É justamente o último estágio.

Com a conscientização de que o fim da vida está próximo, ou o indivíduo se sente íntegro, isto é, sente que sua vida foi boa e bem aproveitada ou então se desespera.

Desespera-se porque a esta altura percebe que a vida que lhe resta é pouca para fazer as grandes realizações que precisa para se realizar.

O empresário que se aposenta e vai viver numa casa de campo resolveu esse estágio plenamente. Está disposto a viver o resto de seus dias calmamente, cônscio de que chegou lá, foi um sucesso não material, mas como ser humano.

Por outro lado, um empresário que decide aos 78 anos, não se aposentar mas sim continuar e até iniciar um novo e vultoso empreendimento não se sente realizado apesar da idade.

Aliás, está em grande perigo, bem como sua empresa, pois suas faculdades mentais e físicas estão lentamente se deteriorando, a sua vivacidade não é a mesma de outrora.

Pior ainda, seus métodos de administração, valores e regras de bolso são antigos.

Se ele dependia destes últimos anos na direção da empresa ou de mais um empreendimento para, finalmente, justificar sua existência, há uma grande probabilidade de que morra como um homem psicologicamente fracassado.

Resolver o conflito Integridade X Desespero não é fácil.

Alguns funcionários públicos são obrigados a enfrentá-lo por lei diante de uma aposentadoria compulsória.

Outros são “aposentados” pelo Conselho de Administração.

Aposentadoria por idade é permitida
aos 65 anos e em muitas empresas os colegas, os interesses e a política a tornam compulsória.

Mas numa empresa familiar quem é que vai recomendar ao pai se aposentar? O filho? O genro?

O contínuo? Nunca.

O filho já ouviu milhões de vezes da mãe, quando o pai não comparecia a dezenas de eventos importantes – para o filho bem entendido – que a empresa é a vida do velho, e sabe muito bem que uma aposentadoria significaria a morte do pai.

Pelo menos é o que dizem. E assim “papai” continua.

E o analista do filho fatura mais três anos de análise.

Pior para o filho. Pior para o pai.

Ele nunca chegará a ter que enfrentar o conflito Integridade X Desespero.

Ele nunca procurará um “hobby”, umas boas férias, outros interesses. E assim, vai postergando sua aposentadoria for falta do que fazer depois. Aí, a situação na empresa fica horrível.

O pai-patrão se torna ultra-autocrático, especialmente em relação ao subordinado filho. Megalomania é comum.

Um construtor de São Paulo confrontado com este conflito decidiu construir um conjunto de edifícios que despertaria “inveja” ao Portal do Morumbi.

E nesta cartada lá se vai a fortuna e, às vezes, a empresa. Em outra empresa, uma malharia, um filho reclama que “papai” tem uma tremenda necessidade de sentir-se importante.

Rouba ideias do filho sem reconhecer o fato, elimina-o das decisões da empresa, reduz o campo de atribuições do filho, etc.

O filho é percebido agora pelo pai como uma grande ameaça, não mais como um companheiro e aprendiz: mais um sinal de desespero. Não há nada mais triste do que uma velhice confusa e sofrida.

Erros são constantemente atribuídos agora aos filhos, autoridade deixa de ser delegada e, muitas vezes, o pai reassume funções anteriormente partilhadas.

E a data da aposentadoria é constantemente reconsiderada e adiada. A agonia do pai irá refletir seriamente no relacionamento inter-filhos.

Onde existe mais de um filho trabalhando na empresa, sempre aparece, após a morte do pai, sentimento de culpa, e cada um irá responsabilizar o outro pela infelicidade, em vida, do pai. Mas, normalmente como o pai sempre oculta seus sentimentos, isso dificulta a percepção do problema.

O que o filho pode fazer? Praticamente nada. O problema é do relacionamento do pai consigo mesmo. Mas, podemos ficar atentos aos sinais que indicam a resolução satisfatória deste conflito.

Alguns deles são:
1. Uma habilidade do pai-patrão de falar do passado como sendo uma época feliz e válida.
2. Referências a si mesmo como tendo conseguido o que queria.
3. Habilidade de falar sobre o futuro da vida limitada sem remorsos.

A incapacidade do dono de uma empresa familiar enfrentar a sua aposentadoria é uma boa indicação para o profissional dar o fora.

A ausência desses sinais é uma boa indicação para dar o fora.

Especialmente se você for um diretor profissional ou mesmo um funcionário menos graduado, que nada tem a ver com a família e os seus problemas.

Infelizmente, um filho de uma empresa familiar nem sempre tem esta opção, a vida não é fácil para eles. Provavelmente quer compartilhar do sofrimento do pai neste conflito numa posição bastante incômoda – a de ser parcialmente responsável pela crise.

É sintomático de uma cultura desenvolvimentista evitar comentários sobre a morte e a velhice. Mas continuar calado numa empresa familiar também não é uma posição sensata.

Aspirações do pai com relação ao filho

A maioria dos pais deseja que seus filhos sejam mais bem sucedidos que eles mesmos. Desejar ao filho tudo que não se teve na infância e na juventude é um grande motivador do pai de família.

Especialmente para a classe de pequenos empresários advindos de imigrantes que chegaram neste país praticamente “com uma mão na frente e outra atrás”.

Desejar o melhor para o filho muitas vezes é motivo para querer o filho fora da  empresa familiar, especialmente quando esta é pequena.

Numa pesquisa realizada entre filhos de empresários, constatou-se que esse desejo de melhoria era a principal razão pela qual a recusa por parte do filho de trabalhar na empresa familiar acabava sendo aceita com pouca resistência por parte do pai.

Afinal, a empresa familiar era pequena e o desejo para o filho era de uma vida melhor, geralmente através de uma profissão nobre como advocacia, medicina, etc.

Entre os entrevistados, muitos comentaram que o pai, certamente, nem permitiria que eles trabalhassem na empresa familiar.

O mesmo não ocorre com o filho de uma grande empresa familiar. A recusa de trabalhar para a empresa é vista como uma grande ameaça. (especialmente para a mãe-futura viúva, e irmãs ainda solteiras)

Sonhar em ser violinista ou médico traz alvoroço no seio da família: Quem irá tocar o negócio na ausência do velho?

Estatisticamente, o segundo filho de uma empresa familiar tem mais condições de seguir os seus próprios desígnios do que o primogênito.

Tanto é que muitos seguem outras carreiras que não a do pai. Esta liberdade só é conquistada porém, a custa do sacrifício do primogênito.

Portanto, se você quiser ser filho de empresário, tente nascer em segundo ou terceiro lugar.

Ser filho de empresário, só é divertido se você não for o primogênito.

Para aqueles que decidiam seguir a carreira de administrador de empresas, tornava-se óbvio para o filho, e também para os pais, que com esta carreira eles acabariam sendo treinados para empreendimentos muito maiores que a empresa familiar.

Mas, o que invariavelmente ocorre (e isso com todo pai e não somente o pai empresário) é que nossas aspirações em relação a nossos filhos não são constantes e variam com o tempo.

Para o pai empresário, as aspirações de que o filho assuma um dia as rédeas da empresa familiar irão variar com o ritmo dos negócios.

E isso é muito prejudicial para uma criança à procura de um modelo de identificação pessoal e que encontra nas atitudes do pai um modelo vacilante e inconstante.

Muitos empresários questionam a ideia do filho, um dia, assumir ou não a direção da empresa.

Isso especialmente nos momentos iniciais e difíceis da empresa e que, muitas vezes, coincidem com os anos iniciais de formação da criança.

Ela vê os planos futuros de sua carreira na empresa variarem com as oscilações do negócio familiar.

É por isso que muitos filhos consideram a empresa familiar um negócio arriscado e que deve ser evitado, muito embora possa ter atingido, aquela altura, uma sólida posição econômico-financeira.

É curioso observar a escolha de carreiras profissionais de filhos de donos de empresas familiares.

Muito embora pai e filho possam estar incertos em relação à época em que a sucessão na empresa se processará, raramente a escolha da profissão é feita numa área muito diversa daquela em que atua a empresa familiar, como Medicina, Veterinária, Biologia, etc.

Normalmente, a carreira profissional escolhida é Direito, Engenharia, Economia, etc., áreas que permitem uma carreira independente ao mesmo tempo em que mantém uma porta aberta para o ingresso na empresa familiar.

Mas enquanto o pai acredita que com essa escolha ele mata dois coelhos com uma cajadada só, o filho, talvez sem saber, continua confuso em relação ao futuro.

Note-se que a profissão escolhida não é Administração de Empresas ou disciplina afim, uma carreira que mais ou menos define como sucessor do pai na empresa familiar, nem Medicina, que também define a não sucessão.

Ficamos numa situação cômoda mas nebulosa que permite postergar o problema sucessório.

E quando há o casamento, quase perfeito, entre a profissão e as necessidades da empresa familiar, torna-se ainda mais difícil a decisão de abandoná-la. Ser administrador numa empresa qualquer é bem menos interessante e remunerador do que ser administrador em sua própria empresa.

Aspirações do filho para consigo

O maior problema de um filho numa empresa familiar é o seu esforço e habilidade para alcançar uma identidade própria.

A maturação de uma identidade própria, por várias razões, é um processo bem mais difícil para o membro de uma empresa familiar do que para outros indivíduos. Primeiramente, pela própria natureza e personalidade do pai empresário.

Ele é um indivíduo difícil de se vencer num diálogo de homem para homem; normalmente consegue vencer toda e qualquer discussão, o que é frustrante para o filho e péssimo para a formação de um caráter forte e sólido.

E tentar a discussão numa segunda rodada também trará um resultado negativo.

O pai é um especialista, cativante e insinuante e tem vários anos bem sucedidos em convencer outras pessoas a fazerem exatamente o que ele quer, e o pior – provavelmente o pai está com a razão em todas essas discussões.

Acontece que, contestar valores atuais faz parte da formação de um indivíduo em busca de uma identidade própria.

O erro é a nossa interpretação desse comportamento. Ele é muito menos uma contestação do que uma experimentação com outros valores diferentes.

Veste-se, por assim dizer, de várias outras formas de se comportar, de encarar o mundo, etc.

Olha-se no espelho e provavelmente descobre que o novo topete não fica bem, procura então outro penteado e, assim por diante, até encontrar, talvez, alguns anos mais tarde, uma identidade, uma vestimenta que agrade, e que felizmente não é tão diferente do que todos queriam.

O jovem não está contestando, mas sim experimentando temporariamente.

Somos nós, observadores do progresso, que rotulamos esse fato, injustamente, de “contestação”, provocando uma desnecessária alienação do jovem e, muitas vezes, reforçando a ideia de contestação por nossa própria atitude.

Normalmente, terminada a fase de experimentação, vemos o jovem assumir padrões muito próximos aos do pai; aqueles mesmos padrões considerados pelo filho, não muito tempo atrás, de burgueses, alienados, reacionários, etc.

Essa fase de experimentação seria muito mais rápida não fosse a natural ameaça que esse comportamento, tido como rebelde, traz aos pais e parentes.

Especialmente numa empresa familiar onde a rebeldia é encarada como extremamente perigosa aos interesses dos negócios da família, esse comportamento é imediatamente bloqueado e proibido pela família.

Tanto isto é verdade, que existe uma notável diferença entre filhos primogênitos e filhos mais novos.

Irmãos mais novos tendem a ser mais “rebeldes” que os primogênitos. Isto quer dizer que a família sentiu-se menos ameaçada com a rebeldia do mais novo. Permitiu-se a “excentricidade” do mais jovem mas nunca do primogênito.

Este tende a ser mais enquadrado, mais em linha com o pensamento familiar e, geralmente, mais frustrado.

Portanto, é muito difícil para o filho experimentar o encontro com uma identidade própria.

E quando não pode se rebelar de forma ostensiva, o faz, muitas vezes, de forma passiva.

Coopera com relutância, faz tudo para que não dê certo, faz questão de ir mal nos estudos, etc., etc.

Um outro fator que dificulta a busca de uma identidade, de acordo com a opinião de vários entrevistados, é a relutância do pai em auxiliar o filho nessa procura.

Segundo um entrevistado, ele se lembra do pai haver comentado uma única vez “que o filho era valioso para a empresa”.

Enquanto que uma promoção, numa empresa qualquer, seria recebida com orgulho paternal, numa empresa familiar a promoção dada ao filho é algo tirado do pai e é natural que o pai tenha sentimentos ambivalentes.

Muitos filhos descobrem que uma promoção numa empresa familiar tem que ser conquistada a “unhas e dentes”, após uma longa briga, que geralmente o pai (ou ambos) saem perdedores, e este será o último a dar os parabéns.

Uma promoção no trabalho é um importante elemento na formação de uma identidade própria, uma importante conquista na área profissional, algo que recompensa os anos de estudo e cria um certo sentimento de orgulho próprio. Mas geralmente o filho de uma empresa familiar não tem essa satisfação.

E para piorar a situação, quem vai acreditar que aquela promoção é merecida e foi conquistada pela capacidade e não pela paternidade?

O filho de um famoso Ministro brasileiro confessou que somente estudando fora do país pôde sentir, pela primeira vez, que suas conquistas eram próprias.

Ninguém, nos Estados Unidos, conhecia seu pai e dessa forma o seu sucesso não poderia ser atribuído a favoritismo.

Muitos descobrem que nunca serão sócios do empreendimento, nem tampouco subordinados, mas sim, eternos “filhos”, uma posição, considerada por muitos, como bastante desconfortável. Sem falarmos dos problemas semelhantes dos “genros”.

Um outro fenômeno que poderá ou não ocorrer é o sentimento de profunda incapacidade do filho; à medida que ele percebe a natureza do problema, sente-se incapaz de fazer alguma coisa para solucioná-lo.

Inicialmente ele tenta superar o próprio pai, mas logo percebe como isso é difícil.

Primeiramente, porque o pai é um elemento forte, dinâmico, esperto, conhecedor das “manhas” do negócio, mais vivido, e para piorar não dá permissão a qualquer movimento do filho neste sentido. Isto cria a frustrante imagem de “nunca serei como meu pai” ou “nunca serás como o se
u pai” – frase provavelmente já dita a ele por inúmeras pessoas.

Em segundo lugar, o próprio pai não o treinou da melhor forma para que pudesse ter alguma chance na disputa. Terceiro, superar o pai, ou mesmo tentar superar o pai, é “heresia” frontal contra a nossa cultura.

Nessas condições, que chances tem o filho?

Nenhuma.

A outra alternativa é também frustrante.

Não competir, abandonar tudo, virar padre, médico ou coisa parecida. Primeiramente, a família nunca iria permitir.

“Será que você não pode esperar um pouquinho?”

“Afinal, um dia tudo será seu.”

Outro estratagema comumente usado por um pai patrão, é gerar uma dependência, através de um salário que dificilmente o filho obteria numa empresa profissional.

Qualquer grito de independência ou contestação, terá que ser avaliado agora contra a perda do poder monetário.

Quem começou a vida tendo uma BMW, pensa duas vezes em largar a empresa que o proporciona.

Todos esses inúmeros problemas pesam contra a empresa familiar e, portanto, contra 99% das empresas brasileiras.

Isso não somente afeta a continuidade da empresa como aumenta o risco de crédito, de fornecimento de materiais, de estabilidade de emprego.

Profissionalizar essas empresas não é a solução pois a maioria dos empresários entende como profissionalização, enviar os seus filhos para as escolas de Administração, e não contratar profissionais que não sejam membros da família.

Qual a solução de todos estes problemas?

Primeiro, entender a fundo os componentes psicológicos de toda esta trama.

Pelo menos, para tornar a empresa familiar um pouco mais humana e sensata, para ambos – pais e filhos.

Segundo, entender um pouco mais dos sistemas de contabilidade e controladoria, que permitem multinacionais controlarem suas subsidiárias no Brasil sem ter um parente do acionista principal em cada posto importante.

São estes sistemas de controle que permitem às multinacionais não serem roubadas a torto e direito pelos executivos profissionais, o grande temor da família empresarial.

São estes controles que permitem definir melhor a direção a longo prazo da empresa.

Se as multinacionais podem administrar suas subsidiárias a 10.000 quilômetros de distância, as famílias brasileiras podem seguramente controlar as suas próprias empresas a centenas de metros de distância, sem ter de colocar cada membro da família em cargos de confiança.